Artikelen over
leiderschap in de praktijk

Toen ik Defensie verliet en in een civiele omgeving ging werken, moest ik aan veel dingen wennen. Opvallend genoeg zat één van de grootste verschillen niet in de hiërarchie of de cultuur.

Het zat in een eenvoudige vraag.

Waarom?

Ik merkte dat ik die vraag regelmatig stelde aan mijn leidinggevende in het bedrijfsleven. Niet omdat ik een opdracht wilde betwisten, maar omdat ik wilde begrijpen wat de bedoeling was. Wat proberen we eigenlijk te bereiken? Welke afwegingen liggen eraan ten grondslag? Waar willen we uiteindelijk uitkomen?

Pas later realiseerde ik me dat die vraag rechtstreeks voortkwam uit de manier waarop ik binnen Defensie was opgegroeid. Niet de opdracht stond centraal, maar de bedoeling achter de opdracht.

Dat principe kennen we binnen Defensie als Mission Command of opdrachtgerichte commandovoering.

De afgelopen twintig jaar heb ik ontdekt dat de principes achter Mission Command veel breder toepasbaar zijn dan alleen binnen militaire organisaties. Sterker nog, ik kom dezelfde vraagstukken vandaag de dag tegen in gebiedsontwikkelingen, vastgoedprojecten, programma's en samenwerkingen tussen verschillende organisaties.

Veel van die lessen leerde ik niet uit een boek, maar van mensen.

Een les die ik pas later begreep

Het peloton in Afghanistan, circa 2004.

Vlak voor ons vertrek naar Afghanistan bezocht generaal Peter van Uhm ons peloton.

Ik was jong, ambitieus en wilde het vooral goed doen. Achteraf gezien waarschijnlijk iets té graag.

Tijdens dat bezoek gaf hij een boodschap mee die ik pas jaren later echt ben gaan waarderen.

Hij gaf aan dat mensen fouten moeten kunnen maken om ervan te leren. Tegelijkertijd herinnerde hij mij eraan dat het mijn verantwoordelijkheid was om iedereen weer veilig thuis te brengen.

Destijds vond ik dat een ingewikkelde boodschap. Hoe geef je mensen ruimte om initiatief te nemen en risico's te accepteren, terwijl je tegelijkertijd verantwoordelijk bent voor hun veiligheid? Het dunne lijntje tussen verantwoordelijkheid nemen binnen en op de grens van de kaders versus ongehoorzaamheid. Goed intent based leadership regelt juist dat soms dunne lijntje.

Tijdens mijn uitzending leerde ik dezelfde lessen van mijn compagniescommandant, majoor Ernst D. Hij werkte destijds rechtstreeks onder Van Uhm en gaf die manier van leidinggeven zichtbaar door.

Van Ernst leerde ik dat processen, procedures en organisatiestructuren belangrijk zijn, maar uiteindelijk ondersteunend blijven aan iets veel belangrijkers: het persoonlijke contact met je mensen.

Hij kende zijn mensen. Hij wist wat hen bezighield en toonde oprechte interesse. Toen ik tijdens een uitzending in Irak dertig jaar werd, had hij geregeld dat mijn vriendin Ilja mij telefonisch kon feliciteren. Tegenwoordig klinkt dat misschien niet bijzonder, maar in 2004 was dat allesbehalve vanzelfsprekend.

Het was geen grote operatie. Geen heldendaad. Geen leiderschapstheorie. Maar ik heb het nooit vergeten. Omdat het liet zien dat leiderschap uiteindelijk begint bij aandacht voor mensen.

Vertrouwen ontstaat door gedrag

Een andere les die ik van Ernst meenam, was dat vertrouwen niet ontstaat door erover te praten. Vertrouwen ontstaat door wat mensen dagelijks zien.

In Afghanistan beschikten sommige onderdelen over betere voorzieningen en beschermingsmiddelen dan andere delen van de eenheid. Daar waren vaak goede operationele redenen voor. Toch hield hij ons steeds voor dat leiders moeten beseffen wat zulke verschillen doen met het vertrouwen binnen een organisatie.

Mensen accepteren veel. Risico's, onzekerheid en tegenslagen horen nu eenmaal bij uitdagende omstandigheden. Maar zodra leidinggevenden zichtbaar andere regels voor zichzelf hanteren dan voor de rest, ontstaat afstand. Achteraf bezien was dat een belangrijke les over geloofwaardigheid.

Nog steeds actueel

Wat mij misschien nog wel het meest verbaast, is hoe relevant deze lessen vandaag nog steeds zijn.

Ik zie dezelfde patronen terug in complexe projecten en samenwerkingen. Organisaties investeren veel in processen, governance, procedures en overlegstructuren. Allemaal belangrijk. Tegelijkertijd zie ik dat succes vaak afhankelijk blijft van iets veel menselijkers: vertrouwen, eigenaarschap en het vermogen om samen te begrijpen wat we eigenlijk proberen te bereiken.

Dat klinkt eenvoudig. In de praktijk blijkt het vaak één van de lastigste opgaven.

De lessen die ik als jonge luitenant leerde van Peter van Uhm en Ernst D. helpen mij daar nog dagelijks bij. Niet alleen in mijn werk, maar ook in de manier waarop ik naar leiderschap kijk.

In volgende artikelen ga ik verder in op enkele van die lessen. Bijvoorbeeld waarom Mission Command iets anders is dan vrijheid blijheid, waarom vertrouwen meer vraagt dan goede intenties en waarom verduidelijking zoeken iets anders is dan eindeloos vragen blijven stellen.